Topic outline

  • Opšte informacije

  • 1. Uvod u organizacione promene

    • Modeli vođenja organizacionih promena Lesson

      1. Lewinov Model 3 Faze

      Lewinov model predstavlja klasičan, strukturisan pristup promeni kroz tri glavne faze:

      • Odmrzavanje (Unfreezing): Prva faza se fokusira na izazivanje postojećih uverenja i prakse. Organizacija postavlja osnovu za promene stvaranjem svesti o potrebi za njima. Na primer, organizacija može najaviti prelazak na digitalne alate kako bi zaposlene pripremila za nadolazeće promene.

      • Promena (Change): U ovoj fazi organizacija implementira nove prakse, sisteme ili kulture. Promena se odvija kroz konkretne korake, obuku i podršku. Na primer, implementacija novog softvera za kolaboraciju uključuje obuku za sve zaposlene.

      • Zamrzavanje (Refreezing): Cilj je stabilizovati promenu i učiniti je sastavnim delom svakodnevnog rada. Ova faza uključuje nagrađivanje zaposlenih za usvajanje promena i jačanje novih obrazaca ponašanja.

      2. Kotterov Model 8 Koraka

      Kotterov model je detaljan pristup koji se sastoji od osam koraka, osmišljenih da olakšaju tranziciju i angažman svih zaposlenih:

      1. Stvaranje osećaja hitnosti – Komunicira se potreba za promenom kako bi se podstakla motivacija.
      2. Formiranje koalicije za promene – Okupiti tim lidera i motivisane zaposlene koji će voditi promenu.
      3. Razvoj vizije i strategije – Postavljanje jasne vizije i strategije koja se može podeliti sa celim timom.
      4. Komuniciranje vizije – Redovna komunikacija vizije svim zaposlenima kroz sastanke i obuke.
      5. Uklanjanje prepreka – Omogućavanje potrebnih resursa i uklanjanje svih prepreka koje ometaju promenu.
      6. Kratkoročne pobede – Postavljanje i slavljenje manjih uspeha kako bi se motivisali timovi.
      7. Konsolidacija pobeda i dodatne promene – Održavanje i dalje prilagođavanje promena.
      8. Učvršćivanje promena u kulturi – Promena postaje deo kulture kroz redovno promovisanje novih vrednosti i ponašanja.
      3. Agilni Pristup Organizacionim Promenama

      Agilni pristup zasnovan je na fleksibilnosti, iteracijama i prilagođavanju u realnom vremenu. Organizacija koristi cikluse za brzo učenje i optimizaciju promena u skladu s povratnim informacijama.

      • Iterativna implementacija: Umesto dugog plana, promene se uvode kroz kratke iterativne cikluse (npr. sprintove). Svaka iteracija uključuje mali, konkretan korak promene koji se testira, ocenjuje i prilagođava pre uvođenja sledeće iteracije.

      • Fokus na povratne informacije: Povratne informacije od zaposlenih se prikupljaju nakon svake iteracije kako bi se identifikovali potencijalni izazovi ili prilike za poboljšanje.

      • Kontinuirano poboljšanje (kaizen): Promena se ne zamrzava u jednom trenutku, već ostaje otvorena za dalja prilagođavanja. Na primer, kada se uvede nova tehnologija, tim redovno ocenjuje njenu efikasnost i prilagođava procese prema potrebi.

      • Osnaživanje timova: Agilni pristup omogućava timovima autonomiju u donošenju odluka i prilagođavanju promena unutar svojih uloga.

      4. Uvažavajuće Istraživanje (Appreciative Inquiry)

      Uvažavajuće istraživanje je pozitivan, inkluzivan pristup organizacionim promenama koji se oslanja na identifikaciju i proširivanje onoga što već funkcioniše u organizaciji.

      1. Otkriće (Discovery): Prva faza uključuje otkrivanje snaga organizacije kroz refleksiju i razgovore o onome što je već uspešno. Timovi postavljaju pitanja poput „Šta radimo najbolje?“ i „Koji su naši najveći uspesi?“.

      2. Snovi (Dream): U ovoj fazi organizacija zajednički zamišlja idealnu budućnost, oslanjajući se na identifikovane snage. Postavljaju se pitanja kao što su „Kako bi izgledala savršena verzija naše organizacije?“ i „Šta želimo da postignemo zajedno?“.

      3. Dizajn (Design): Ova faza se fokusira na kreiranje konkretnih koraka za postizanje vizije. Organizacija osmišljava promene tako da naglašava najbolje prakse i snage koje su identifikovane u fazi otkrića.

      4. Sudbina (Destiny): U završnoj fazi se implementiraju promene i podstiče kontinuirani rast i prilagođavanje. Organizacija reflektuje i slavi postignuća, uz stalno poboljšavanje na osnovu pozitivnih vrednosti i uspeha.


  • 2. Liderstvo u promenama

    • Transformativno liderstvo i vođenje organizacionih promena Lesson

      Šta je transformaciono liderstvo

      Transformaciono liderstvo je stil vođenja koji „inspiriše sledbenike kroz idealizovan uticaj, inspiracionu motivaciju, intelektualnu stimulaciju i individualizovanu pažnju“ (Bass & Avolio, 1995). Transformacioni lideri motivišu svoje timove pružajući inspirativnu viziju budućnosti, podstičući kreativnost i izazivajući ustaljene obrasce mišljenja i ponašanja. Osim toga, transformacioni lideri su posvećeni potrebama svojih zaposlenih, pružajući im podršku i priliku za lični rast tokom perioda promena. 

      Ova vrsta liderstva omogućava zaposlenima da usklade svoje lične ciljeve sa ciljevima organizacije, pružajući im osećaj svrhe i zajedništva koji može smanjiti otpor prema promenama i povećati njihovu angažovanost i spremnost za promene. 

      Nalazi istraživanja 

      "The Effect of Transformational Leadership on Employees During Organizational Change – An Empirical Analysis"

      Članak istražuje uticaj transformacionog liderstva na ponašanje zaposlenih tokom organizacionih promena kroz motivacione mehanizme kao što su angažovanost na poslu (work engagement) i percepcija atraktivnosti promena (valence). Studija, koja uključuje 328 zaposlenih iz različitih industrija, koristi modeliranje strukturnih jednačina za analizu podataka.

      Ključni nalazi:

      1. Transformaciono liderstvo povećava radnu angažovanost zaposlenih – Lideri koji pružaju inspiraciju i podršku podstiču kod zaposlenih osećaj svrhe i energije, što pozitivno utiče na njihovu angažovanost tokom promena.
      2. Percepcija koristi od promena – Transformacioni lideri pozitivno utiču na percepciju zaposlenih o tome da će promene imati koristi, što vodi ka njihovoj spremnosti da podrže promene.
      3. Posredni efekti angažovanosti i valence – Angažovanost i percepcija koristi funkcionišu kao posrednici u vezi između transformacionog liderstva i podrške promenama, čime se dodatno objašnjava uticaj lidera na ponašanje zaposlenih.

      "Transformational Leadership and Employees’ Reactions to Organizational Change: Evidence From a Meta-Analysis"

      Članak se bavi uticajem transformacionog liderstva na reakcije zaposlenih prema organizacionim promenama kroz meta-analizu 30 empirijskih studija sa preko 12.000 učesnika. Ključni nalazi su sledeći:

      1. Pozitivna veza sa promenama: Transformaciono liderstvo pokazuje pozitivnu povezanost sa spremnošću, otvorenošću i posvećenošću promenama kod zaposlenih. Lideri koji primenjuju transformacioni stil uspevaju da inspirišu zaposlene, podstiču inovativno razmišljanje i obraćaju pažnju na individualne potrebe zaposlenih, što dovodi do većeg prihvatanja promena.

      2. Smanjenje otpora i cinizma: Transformaciono liderstvo je negativno povezano sa otporom i cinizmom prema promenama. Lideri koji pokazuju transformacioni pristup smanjuju negativne reakcije jer zaposleni osećaju podršku, sigurnost i razumevanje.

      3. Moderirajući faktori: Efekti transformacionog liderstva variraju u zavisnosti od:

        • Kulture (jači efekti u kolektivističkim kulturama),
        • Metodologije istraživanja (jača povezanost u presječnim istraživanjima),
        • Upotrebljene mere (efekti su jači kada se koristi Bass i Avolio skala),
        • Nivoa kvaliteta časopisa (veće vrednosti u niže rangiranim časopisima).

      Članak zaključuje da transformaciono liderstvo može značajno poboljšati reakcije zaposlenih na promene, ali uticaj zavisi od kulturnih i metodoloških faktora.


  • 3. Otpor promenama

    • 4. Komunikacione strategije za vođenje promena

      • 5. Organizaciona kultura i promene

        • 6. Upravljanje interesnim stranama i njihovom angažovanošću

          • 7. Izgradnja otpornosti i upravljanje stresom tokom promena

            • 8. Merenje uspeha i evaluacija promena

              • 9. Održivost promena

                • This topic

                  Mentorski resursi

                  PRIMERI TEMA MASTER RADOVA (2019-2024)

                  Odbranjeni radovi

                  1. Кристина Николић: Балансирање између пословног и приватног живота, организациона посвећеност и организационе праксе, 2020.
                  2. .Харис Грозданић: Доживљај стреса код дигиталних радника у Србији, 2020.
                  3. .Тамара Милутиновић: Корелати и мотиватори грађанског понашања у организацији: квантитативни и квалитативни приступ, 2020.
                  4. Тамара Говорчиновић: Усклађеност индивидуалних вредности појединца и организационе културе као предиктор радне ангажованости, 2020.
                  5. .Сташа Лопушина: Дизајнирање и евалуација програма развоја лидерства у IT компанији, 2020.
                  6. .Алекса Милевић: Емоционално сагоревање професионалних новинара и студената новинарства, 2020.
                  7. .Милица Вераја: Ангажованост запослених у IT компанији: студија случаја (рад у току)
                  8. .Олга Брадић: Испитивање имплицитних теорија креативности у оквиру организација
                  9. 9.Софија Милосављевић: Значај програма корпоративне друштвене одговорности за ангажовање на раду из перспективе запослених
                  10. Настасија Бјелановић: Мотивација студената за укључивање у рад волонтерских студентских организација
                  11. Зорана Бунчић: Изазови транзиције из традиционалних у виртуелне тимове: перцепције кључних актера (рад у току)
                  12. Ана Барјактаревић: Перцепција психолошке сигурности у крос-функционалним тимовима
                  13. Јана Ковић: Емоционална интелигенција запослених на лидерским и нелидерским позицијама
                  14. Анђела Млађеновић: Percepcija psihološke sigurnosti timova u kreativnim industrijama: studija slučaja
                  15. Мина Сладић: Перцепција бенефита из угла запослених у средњем менаџменту
                  16. са лидерским потенцијалом
                  17. Катарина Иветић: Odnos zaposlenih prema načinima unepređivanja dobrobiti na posluJ елена Новковић: Povezanost emocionalne inteligencije doživljaja stresa u organizacionom kontekstu
                  18. Milica Stefanović: Razumevanje fenomena pune svesti iz ugla eksperata: kvalitativna studija
                  19. Maрко Ђурђевић: Усклађеност вредности запосленог и организације, задовољство послом, лојалност организацији и намера да се организација напусти
                  20. Milica Pražić: Uverenja zaposlenih o uticaju hibridnog modela rada na produktivnost u poslu
                  21. Jelena Matošević: Izazovi uspostavljanja ravnoteže između privatnog i poslovnog života: percepcije menadžera
                  22. Maрко Ђурђевић: Усклађеност вредности запосленог и организације, задовољство послом, лојалност организацији и намера да се организација напусти
                  23. Jelena Novković:Povezanost emocionalne inteligencije i doživljaja stresa u organizacionom kontekstu
                  24. Jana Prljević: Povezanost iracionalnih uverenja i dobrobiti kod zaposlenih
                  25. Stojan Ilić: Uloga psihologa u organizaciji: perspektive zaposlenih u službi ljudskih resursa

                  26. Maša Engler: Praksa provere onlajn informacija o kandidatima za posao kao deo selekcionog procesa - doživljaji i reakcije mladih u Srbiji

                  27.  Natalija Kresović: Uslovi prihvatanja i primene agilne metodologije u organizacionoj praksi

                  28. Nikolina Vicanović: Iskustva transformacionih lidera u procesu organizacionih promena: kvalitativna analiza

                  Radovi u izradi

                  1. Sofia Petrović: Načini na koje zaposleni doživljavaju strah od gubitka posla u kontekstu veštačke inteligencije: Kvalitativna studija
                  2. Маша Мириловић: Organizacioni uslovi koji utiču na retenciju iz ugla zaposlenih: kvalitativna studija
                  3. Aleksandra Roćenović: Doživljaj psihološke sigurnosti u kontekstu deficita radne snage u organizaciji
                  4. Milica Stefanović: Razumevanje fenomena pune svesti iz ugla eksperata: kvalitativna studija
                  5. Una Mijailović: Promena paketa benefita i doživljaj zaposlenih: studija slučaja
                  6. Tijana Nikolić
                  7. Mina Paunov
                  8. Iva Radaković:Emocionalna inteligencija kao prediktor radne angažovanosti
                  9. Sofija Kostić: Psihološko savetovanje u organizacionom kontekstu: perspektiva zaposlenih
                  10. Vanja Ilić: Uverenja o koučing kulturi u organizaciji: Studija slučaja
                  11. Bojana Vujović
                  12. Anđela Nikolić
                  13. Luka Jadrijevic Mladar