"Nudging" (nadžing) ili "guranje" je koncept iz bihejvioralne ekonomije koji podrazumeva kreiranje arhitekture izbora na takav način da se ljudi na predvidiv način podstaknu na određeno ponašanje, bez zabrana i bez ekonomskih podsticaja.
Ključna razlika u odnosu na klasično uslovljavanje:
Nudging se fokusira na antecedente (ono što prethodi ponašanju – kontekst odluke), a ne na konsekvence (nagrade i kazne nakon ponašanja).
Koterov model vođenja promena (8 Koraka)
Džon Koter, profesor sa Harvarda, u svom čuvenom članku "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail" predložio je model od 8 koraka. Ovaj model je praktičan vodič za menadžere kako da povećaju šanse za uspeh organizacione transformacije.
Korak 1: Stvaranje osećaja hitnosti (Create a Sense of Urgency)
Problem: Preko 50% kompanija ne uspe u ovoj, prvoj fazi. Ljudi su zadovoljni postojećim stanjem (status quo) i ne vide potrebu za promenom.
Rešenje: Aktivno raditi na tome da ključni ljudi u organizaciji (Koter kaže barem 75% menadžmenta) shvate da je status quo opasniji od promene.
Kako to postići?
Iskrena komunikacija: Predstaviti realne tržišne pretnje i prilike.
Cilj: Motivisati ljude, a ne samo ih informisati. Potrebno je liderstvo, a ne samo menadžment.
Zadatak: Da li je "fabrikovanje krize" da bi se stvorio osećaj hitnosti etički prihvatljivo? Gde je granica između liderstva i manipulacije? Diskutujte.
Korak 2: Formiranje moćne vodeće koalicije (Form a Powerful Guiding Coalition)
Problem: Jedna osoba, čak i CEO, ne može sama sprovesti promenu.
Rešenje: Formirati grupu ljudi sa dovoljno moći da vodi promenu.
Šta čini koaliciju moćnom?
Formalni autoritet: Pozicija u hijerarhiji (titula).
Ekspertiza: Specifično znanje i veštine relevantne za promenu.
Reputacija i odnosi: Socijalni kapital, uticaj u neformalnim mrežama. Ljudi koje drugi poštuju i slušaju.
Informacije: Pristup podacima koje drugi nemaju.
Veličina koalicije: 3-5 ljudi u manjim, do 50 u velikim organizacijama.
Korak 3: Kreiranje vizije (Create a Vision for Change)
Problem: Bez jasne vizije, napor za promenom može se pretvoriti u niz zbunjujućih i nekompatibilnih projekata.
Rešenje: Razviti viziju koja je jasna, inspirativna i lako razumljiva.
Karakteristike dobre vizije:
Opisuje budućnost koja je bolja od sadašnjosti.
Lako se komunicira (npr. "Elevator Pitch" – možete je objasniti za 3-5 minuta).
Inspirativna je za zaposlene, klijente i druge stejkholdere.
Povezana je sa konkretnom strategijom (planom kako doći do vizije).
Korak 4: Komuniciranje vizije (Communicate the Vision)
Problem: Menadžment često nedovoljno komunicira viziju. Jedan sastanak ili email nisu dovoljni.
Rešenje: Koristiti sve dostupne kanale za konstantnu komunikaciju vizije. Najvažnije od svega: ponašanje lidera mora biti u skladu sa vizijom.
Izazov – "Double Bind":
Ovo je situacija kada lideri govore jedno, a rade drugo. Na primer, govore o važnosti timskog rada, a nagrađuju individualni učinak. U slučaju otpuštanja, govore "vi koji ostajete ste nam ključni", ali atmosfera straha demantuje te reči. Ovakve dvostruke poruke uništavaju kredibilitet i poverenje.
Korak 5: Uklanjanje prepreka (Empower Action / Remove Obstacles)
Problem: Čak i kada zaposleni prihvate viziju, na putu im stoje prepreke.
Rešenje: Aktivno identifikovati i ukloniti prepreke koje koče promenu.
Koje su to prepreke?
Strukturalne: Organizaciona struktura koja ne podržava promenu (npr. silosi).
Sistemske: Sistemi nagrađivanja ili evaluacije koji podstiču staro ponašanje.
Ljudi ("Blokeri"): Uticajni pojedinci koji se aktivno opiru promeni.
Nedostatak veština: Zaposleni nemaju znanje potrebno za novi način rada.
Korak 6: Generisanje kratkoročnih oobeda (Generate Short-Term Wins)
Problem: Transformacija je maraton. Ako nema vidljivih uspeha usput, ljudi gube motivaciju i veru.
Rešenje: Planirati i kreirati vidljive, nedvosmislene i brze uspehe.
Zašto su "Quick Wins" važni?
Dokaz: Pružaju dokaz da je promena moguća i da se ide u dobrom smeru.
Motivacija: Nagrađuju trud i podižu moral.
Smanjenje otpora: Utišavaju kritičare i cinike.
Učenje: Pružaju priliku za fino podešavanje strategije.
Korak 7: Održavanje (Consolidate Gains and Produce More Change)
Problem: Prerano proglašavanje pobede. Nakon prvih uspeha, javlja se iskušenje da se "odmori". Regresija je uvek moguća.
Rešenje: Iskoristiti kredibilitet stečen kratkoročnim pobedama za rešavanje većih problema i uvođenje novih projekata koji su u skladu sa vizijom.
Ovo je faza u kojoj se menja "sve" – sistemi, strukture i politike koje nisu u skladu sa vizijom.
Korak 8: Institucionalizacija promene (Anchor New Approaches in the Culture)
Problem: Promena nije gotova dok ne postane "način na koji ovde radimo stvari".
Rešenje: Ukoreniti novo ponašanje u organizacionu kulturu.
Kako?
Povezivanje sa uspehom: Jasno pokazati kako je novi način rada doveo do boljih rezultata.
Razvoj liderstva i sukcesija: Promovisati ljude koji se ponašaju u skladu sa novom kulturom. Osigurati da nova generacija lidera personifikuje promenu.
Aktivnost: Studija slučaja
Zadatak:
Pročitajte studiju slučaja u Mirou.
Stavite se u ulogu HR odeljenja/konsultanata za promene.
Vaš zadatak je da, prolazeći kroz Koterovih 8 koraka, definišete prioritetne aktivnosti za svaki korak kako biste uspešno sproveli promenu opisanu u studiji.
Fokusirajte se na ključne izazove – posebno na grupu srednjih menadžera koji se opiru promeni.
Alternativa: Ako imate primer stvarne organizacione promene iz vašeg iskustva, možete primeniti Koterov model na taj primer.
